O2O客戶中心產品選型指南:環信移動客服讓O2O從“重”變“輕”
 

      

主持人:IDG 資本副總裁張海濤,嘉賓:Talking Data CEO 崔曉波、Teambition CEO 齊俊元、51 社保CEO余清泉、會小二 CEO 楊亮。

作為中小企業怎么樣平衡效率和生存的問題?

崔曉波:我剛剛創業的時候,跟我以前的 boss 有一個對話,我問我在做公司過程中,規模和管理的方法的對應關系是什么?當時他跟我說,他很認真的想了一下,告訴我第一個坎兒在 100 人的時候,一百個人之前是更多是面對面的溝通,一百人之后的話一定會有流程,會有其他的東西上來。第二個坎兒是在 300 人左右,那時意味著你存在著異地辦公甚至是跨時區辦公的情況,所以這對很多人的管理能力有要求。人再多,情況就一樣了。我們都是 70 后的,但是絕大部分的員工是 80 和 90 后的,如何用創新的管理方式去讓公司運營得更好,這我們花了很多的功夫了。我覺得很多公司規模起不來,或者是說規模起來以后很容易垮掉的原因是因為管理的經驗包括從業的經歷沒有處理好。

齊俊元:我覺得首先問這個問題的人應該是沒有創業過,原因是對于任何創業公司來說效率其實就是生存。我總結下來效果最好的是在這個公司里邊盡可能的透明。我把我管人的邏輯,把我做決定的邏輯告訴員工,把我公司的薪酬盡可能的標準化的體系告訴員工,因為薪酬導致的員工之間的猜測,上下級之間的猜測很容易就減少了。所以你盡可能的把這個團隊變得透明,絕對非常重要。

余清泉:首先我非常同意剛才說的,對創業公司來講,生存和效率之間是有部分劃等號的。我覺得創業早期專注非常重要,關注點在哪里決定你能不能快速的跑起來,再就是借助工具,把事情簡單化,同時把數據呈現出來,能夠有利于更好的往前走。

楊亮:我主動把這個問題延展一下,其實我理解效率由創業團隊內部的效率問題,也有創業團隊為他的客戶,用戶解決的效率問題,我覺得這個對于創業團隊內部的效率問題的話,解決方法有很多,用各種各樣的工具,像釘釘等產品來加強相同。我覺得可能對于創始人來講,核心問題是找到對的人,他的習慣其實往往決定了他個人的效率。早期的團隊,知道每個人知道該該干什么,是解決團隊效率問題的最大的關鍵。

當巨頭進入了你的行業,和你競爭的時候,應該怎么辦?

崔曉波:我們定位和其他的幾個不一樣,我們是第三方數據公司,中立就是我們的壁壘,我們跟個領域的企業有合作,跟 BAT 關系也很好。因為在數據領域,BAT 實際上本身都不太客觀,他們會經常出一些數據產品,包括一些報告。但是坦率的說,在我們的客戶里面,包括其他的類型客戶里面,他們不敢去用他們的數據,因為他們是直接利益相關者。為了保持中立,我們所有的報告是免費的,從來不和別人合作,你如果做數據本身不能靠,就這種數據報告去賺錢,這樣的話就中立性很受打擊。

 

齊俊元:企業級客戶絕對不會因為你給這個公司貼錢,他就用這個產品,所以企業市場很難指望你通過灑很多的廣告一下子鋪開市場。企業市場說話的是自己的產品好壞。假設大廠進入,我們要看自己有什么優勢,是不是比他們更好的產品經理,是不是有更好的銷售,如果是的話,基本上大廠對你沒有什么特別大的影響。另外一點很重要是找切入點,大廠出來的產品經理絕對是老板思維,站在老板角度做出來的,而我們是從員工角度開發的,這個方面大家的切入點不一樣。后期產品能不能有人用,對產品能不能獲得商業模式、站住腳,我覺得看這個切入點。

余清泉:我們在用互聯網改變傳統服務,傳統服務已經有巨頭了,有的已經做得非常大。因為社保這件事非常復雜,之前有過 10年 和社保有關的行業積累,所以我們在自己的領域里還是很自信的。之后做服務的時候,一定要想明白為什么傳統巨頭做不了中小企業,企業里面是 HR 在做,企業外是外包給別人做,這個里面非常重要的是如何去提升效率。to B 服務只有對這個行業理解的非常細,才知道癥結點在哪里,才能真正提高效率。其實 to B 的服務,要想做大而全根本不現實,很多大的最后也是生態的概念。只要把你的核心做好,再往上可以很開放,然后這個生態也是小,最后納入這個生態就可以了,我覺得要是想做互聯網就要把這個東西想明白了。

楊亮:這個話題我既同意齊俊元也同意余清泉的觀點。首先齊俊元說得很對,企業服務領域中,巨頭的補貼可能能產生一定的效果,但是產生的作用的效果不是特別大,比如說我們行業中有大量的高頻的采購會議的這個公司,動輒一年的會議上億,有的企業一年的會議預算八億。這是每一個巨頭能補得起的嗎?

剛才余清泉提到了認知自己很重要,我覺得也是如此的。比如說我把自己定義為一個中跑選手,而不是一個短跑選手,作為一個短跑選手來說,一上來模式特別清晰,產品也非常易于理解,巨頭發現市場很好一上來就是一個沖刺,他們沖刺,你也沖刺,我想你跑不過巨頭。而作為一個中跑選手來說如何在該積聚力量的時候積聚力量,該發力的時候發力很重要。我們做中長跑就是給了你一點時間去積累,去提高護城河。

拿我們自己舉例,從前天開始已經正式的停止了所有付費的對外推廣。因為我們整個模式比去年的效率提升了 15 倍,營業額也提升了 15 倍,大量涌入的客戶已經超過了整個系統本身的能力,所以我們停下來去積累品牌,在有可能遭遇劇透阻擊的時候可以有自己的護城河。

 

 

張海濤:我也有點感受,我們投的非常多的項目,我們看到絕大部分的項目上是不怕大企業、巨頭的,因為他雖然厲害,但是在細分領域,大象游泳不見得像游得過小魚。另外一句沒有關系的話,大家做這個企業服務或者是 to B 的項目,給自己的要求是第一年至少要漲十倍,這個十倍是我看到的一定要達到的線,聽起來要求很高,但如果你沒有達到,競爭者達到了,你就落下了。

怎么樣提升企業的續約力?

楊亮:續約力的問題是所有的企業都要先回答的,關鍵核心還是要看一個產品給用戶提供了什么樣的價值,核心點在哪。舉例來講我們是一個基于 SaaS 模式的服務,但是我們是按照 B2B 電商平臺的服務模式來收費的,而不是交易收費的,因此的話這個過程中關鍵點是在于我們如何給兩端客戶提供足夠的便利。

我們一開始的時候做了一個交易撮合的工具,用戶端提需求,酒店端來響應,通過我們的工具給客戶出方案,包括提供報價,包括這個過程中我們幫助甲方的客戶提供一站式的會議解決方案,幫助客戶快速的找到資源。在這個過程中,痛點非常多,他有一個你解決這個痛點的次序的問題,有一個你先解決哪一端用戶的問題。

最初的時候,我們并沒有像同行一樣主動做大量的供端,而且先做了一個改變用戶者習慣的工作,我們給用戶端的用戶免費提供會議和服務的解決方案,并且給他一個溢價。在改變用戶端的習慣之后我們供應端的企業,就是說包括大量的酒店會上來,這個時候有一系列的痛點,他要掌握數據,他要掌握競爭對手的情況,他要解決他用標的效率問題和響應的問題等等。這些痛點本身可能你要做一系列的改進和迭代,才能夠解決這些用戶的問題。然后我們有一個產品,就是幫助酒店給客戶端應標的一個工具,這個工具從今年六月一號上線,到今年的 3.1 版本,一次次迭代讓用戶養成了習慣。我認為這是解決用戶續約一個最根本的體現。

 

余清泉:續約力在 to B 里面經常講到,但是 51 社保有一個不一樣的觀點,這個可能跟我自己的方式有關。大部分的 SaaS 是工具類的,就是輔助這個企業去做事情的。但我們恰恰是從服務類的切入的,因為服務類的續約力非常高。我覺得很多做 SaaS 的一定要想清楚,我會認為決定續約力的第一的恰恰是內容和習慣。如果你沒有把他這個管理習慣培養起來的話,很有可能不是因為你的產品不好,而是說做了很長時間了根本沒有人用過,這個最典型的像我們有一款醫療產品,最喜歡員工報銷,如果一個企業做了一年一例沒有報銷過,那就是他們根本沒有這個使用習慣,就不用談后續了。

其次是產品和服務,這個和模式有一定的關系的。因為我這種社保類的、服務類的產品,續約率至少是 90%以上,這個很有意思,我們要不斷的增加他的服務,讓他能用,他用了之后未來可能會好一些,但是如果說完全覺得沒有用,或者是一年到頭沒有用過這個服務的話,這個就很麻煩了。所以這是可能服務類和工具類稍微有一點的差別。

齊俊元:我們擅長給員工做他們愛用的東西,但員工不是個愛付錢的人,我們需要讓他們的頭付錢。所以我們功課主要是做在產品上,用產品來做工作,我們想到的點子是怎么樣讓用戶在這里有更多的數據以及員工產生的內容,這些數據可以幫助管理團隊,讓管理者產生一種強烈參與的感然后去付費。

C 端的產品,我做一個好東西免費給你的圈子用,企業服務一定不能是這樣,因為這樣的產品,沒有一個長期的生命力。你若不收費,用戶對你的信任是要潰敗的,因為他不知道你這個東西要拿他企業的數據干什么樣的事情。所以企業服務一定是靠一個不是互聯網化的羊毛出在狗身上,非常簡單,創造價值,用戶買單,形成一個簡單可靠的商業模式,最后跑得很好。

作者:36氪  |十二月14, 2015|